작업의 할당과 동기부여

일부 프로젝트관리자의 또 다른 불만은 사람들이 책임을 받아들이지 않는다는 것입니다. 구성원들이 실수나 그들의 일에 대한 부적절한 인식을 받게 될 거라는 생각 또는 부당한 비난을 두려워한다면 책임을 받아들이지 않을 것입니다. 관리자는 치명적인 실수로부터 프로젝트를 보호하는 프로젝트 통제·관리 시스템을 개발해야 하지만 필연적인 사소한 실수는 용인해야 할 수도 있습니다. 어떤 사람들은 관리자가 모든 결정을 내리기를 원하기 때문에 자신을 결정하는 것보다 관리자에게 묻는 경우가 많습니다. 프로젝트관리자는 사람들이 기대하는 것을 달성하려는 경향이 있기 때문에 요구되는 작업을 명확하게 정의해야만 합니다. 프로젝트관리는 작업을 수행하기보다는 작업을 조정하는 것을 포함합니다. 따라서 프로젝트관리자는 프로젝트팀 구성원에게 작업을 위임합니다. 다른 구성원에게 일을 할당하면 그 일을 달성하고 필요한 결정을 내릴 수 있도록 그 사람에게 권한과 책임을 위임하는 것입니다. 하지만 이러한 권한, 책임 및 의사결정을 위임한다고 해서 프로젝트관리자가 통제권을 포기할 필요는 없습니다. 프로젝트관리자는 작업을 완료하고 결과를 제공하는 것과 같은 여러 수준의 위임을 정의하거나 진행하기 전에 수행할 작업을 제안할 수 있습니다. 그리고 작업의 일부를 수행하고 검토 및 승인을 위해 제출할 수 있습니다. 관리에는 예상되는 사항과 완료해야 하는 시기에 대한 명확한 설명과 함께 적절한 사람에게 작업을 할당하는 것이 포함됩니다. 잘못된 의사소통은 프로젝트관리에서 흔히 발생하는 문제기 때문에 다른 구성원들이 할당된 내용을 이해해야 합니다. 프로젝트관리자는 팀원 한 명에게 자신이 원하는 대로 일을 할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. "그들의 방식은 종종 내가 맡은 일만큼 훌륭하다." 프로젝트 관리자는 팀의 각 구성원에게 자신이 원하는 방식으로 그 일을 할 수 있는 기회를 제공해야 합니다. 간단히 말해서, "그들의 방식은 종종 내가 일하는 방식만큼 훌륭하다."라는 것입니다. 프로젝트관리자는 자신의 기대에 부합하게 합리적이어야 합니다. 만약 과제가 합리적으로 달성될 수 없다면, 그 일을 하도록 배정된 구성원은 대개 이 사실을 인식하고 압박감과 책임에 저항할 것입니다. 할당된 작업을 현실적으로 평가하는 가장 좋은 방법은 최종 결과를 달성하는데 요구되는 작업을 정의하는 데 있어 구성원들이 도움을 얻을 수 있도록 그들과 협력하는 것입니다. 일을 완수하는 과정에서 많은 장애물이 생겨납니다. 프로젝트관리자는 명확하게 이해되지 않은 사항을 설명하고 요구되는 조정을 수행할 수 있어야 합니다. 간단히 말해서, 프로젝트관리자는 필요할 때 구성원들을 이용할 수 있어야 합니다. 정기적인 팀 회의에서는 모든 관리자가 하나의 단위로 작동할 수 있도록 작업을 잘 식별된 방식으로 유지해야 합니다. 효율적인 프로젝트관리자는 프로젝트임을 이끌어야 하며 개인의 자신감을 강화해야만 합니다. 신뢰는 능력, 지성, 판단력에서 보여야 합니다. 어떤 그룹의 리더도 때때로 구성원들과 함께 무슨 일이 일어나고 있고 그들이 어떻게 지내고 있는지를 확인해야 합니다. 이는 팀 구성원들 사이에서 자신감과 존경심을 심어 주고, 팀원들은 양질의 업무를 달성하기 위해 노력할 것입니다. 프로젝트관리자는 성공적이고 뛰어나 성과를 인정하고 이에 대한 보상을 이해해야 합니다. 팀 구성원들은 이러한 인정을 좋아하고 그것을 받은 자격이 있습니다. 마찬가지로 관리자는 직원에게 허용할 수 없는 작업에 대한 책임을 지우고, 작업이 허용되지 않는 이유를 보여 주고, 실수가 발생한 위치를 알려 주고, 작업을 개선하는 방법을 결정하고, 향후 그러한 문제를 예방하는 방법을 식별하도록 해주어야 합니다. 많은 프로젝트관리자는 서둘러서 인수하려는 경향을 가지고 있습니다. 각자 자신만의 관리 방식을 개발해야 하지만, 상황에 과민 반응하는 데는 신중해야 합니다. 올바른 태도와 업무 관계로 문제를 적절한 시간에 해결책으로 바꿀 수 있습니다. 경험이 풍부한 관리자들은 모든 유형의 사람들이 존재한다는 데 쉽게 동의합니다. 일을 만드는 사람들, 일어나는 일을 보는 사람들, 무슨 일이 일어나는지 모르는 사람들, 그리고 어떤 경우에는 무슨 일이 일어나는지 알고 싶어 하지 않는 사람들 말입니다. 프로젝트 관리관리자는 이러한 유형의 각 사람에게 동기를 부여하는 방법을 고안해야 합니다. 프로젝트팀 각 구성원은 프로젝트를 수행하는데 요구되는 전문지식을 제공합니다. 일반적으로 개별 팀 구성원은 각 감독자가 다양한 전문 분야 부서의 프로젝트에 배정합니다. 모든 사람이 프로젝트팀의 리더인 프로젝트관리자는 프로젝트관리자 이외의 다른 관리자에게 실제로 보고하는 구성원에게 동기를 부여해야 하는 상황에 놓입니다. 따라서 프로젝트관리자는 직함이나 급여를 통한 전통적인 승진 방법 이외의 팀원에게 효율적인 동기를 부여하는 방법을 개발해야 합니다. 많은 관리자는 돈이 개인의 가장 좋은 동기부여 요인이라고 믿습니다. 분명히 돈을 받지 않는다면 일을 할 사람이 거의 없을 것입니다. 돈이 어느 정도는 동기를 부여하는 요인이 될 수 있지만, 팀 구성원들의 동기에 영향을 미치는 다른 요인들도 있습니다. 급여가 예외적으로 다르지 않은 한, 고려해야 할 다른 요인들이 있습니다. 만약 돈이 유일한 동기라면, 프로젝트관리자는 대개 개별 팀원들의 급여를 직접 설정하는 사람이 아니기 때문에 동기부여에 문제가 생길 것입니다. 대부분의 프로젝트관리자는 급여율에 대한 통제권이 없기 때문에, 그들은 개별적인 인정을 제공하고 무엇보다도, 각 팀원에게 책임감을 갖게 하고 성장할 기회를 줌으로써 동기부여를 해야 합니다. 사람들에게 동기를 부여하는 것과 관련된 많은 책이 쓰였고, 수많은 이론이 제안되었습니다. 대부분의 사람은 욕구에 의해 동기부여가 된다고 생각합니다. 앞서 제시된 것처럼, 매슬로의 욕구 이론은 사람들이 성취하기 위해 노력하는 다섯 가지 수준의 욕구를 말해줍니다. 그 이론은 사람들이 성취하기 위해 노력하는 다섯 가지 수준의 욕구를 위해 노력합니다: 지속적인 고용, 재정적인 안정성 등을 포함할 수 있는 안전. 각각의 욕구 수준이 충족될 때, 다음으로 높은 수준의 욕구가 추구됩니다. 프로젝트관리자는 프로젝트에 참여하는 사람들이 필요성을 효과적으로 파악하여 그들에게 동기를 부여하기 위해 노력해야 합니다. 이는 일상적인 활동 중에는 하기 어려운 일이기 때문에 때로는 근무 환경 외부에서 팀 구성원과 어울리는 것이 바람직합니다. 많은 경우에 사람들의 관심과 인정에 대한 인식은 그들이 상황에 반응하는 이유를 이해하는 긍정적인 단계이며, 생산적인 동기부여로 이어질 수 있습니다. 우수한 관리진은 팀 각 구성원의 동기가 되는 요구사항을 인식하고 구성원들의 성과를 행상시키는 방법을 개발합니다. 전문직 종사자들은 직업에 대한 관심, 인정, 업적을 추구합니다. 모든 사람은 일을 중요하다고 느끼고 성취하기를 원합니다. 자신에 대해 만족하는 사람들은 좋은 결과를 낳습니다. 따라서 프로젝트관리자는 구성원들이 그들의 모든 잠재력에 도달해서 모든 사람이 잠재적인 승자라는 것을 인식하도록 도와야 합니다. 팀원들 사이에서의 이런 태도는 모두에게 동기부여를 할 수 있습니다.